Stella Polaris - Prosjekt for effektiv fabrikkdrift

Bakgrunn

Stella Polaris er en av verdens ledende produsenter av kaldtvannsreker, og leverer kokte, pillede og fryste reker til aktører innen dagligvare, storhusholdning og industri over hele verden. Med England som største marked. Nå er selskapet i ferd med å effektivisere og øke produksjonskapasiteten for derigjennom å skape en sikrere framtid. Med Marit Bolstad hos Maintech som veileder.

Grundig evaluering

Bolstad forteller at de i 2020 for første gang møtte Stella Polaris' ledergruppe med hovedtillitsvalgt og verneombud på Mefjord Brygge på Senja. Hensikten med samlingen var å møtes personlig og ikke bare snakke via Teams, samt at vi alle skulle skape god forankring for det videre arbeidet.

– Stella Polaris hadde en strategiplan som strakk seg fra 2020 til 2025, og denne ble et supert utgangspunkt for oss.

– Vi startet opp programmet med Lean-verktøyet 5S. Det handler om "ordning og reda", om hvordan vi skal ha det på arbeidsplassen, forklarer hun.

Hun forklarer videre at næringsmiddelbedriften er underlagt strenge krav fra blant annet kundene i England. Kravene i BRC-standarden (British Retail Consortium), som er en egen standard for produksjon av matvarer, er godt implementert på fabrikken.

– For vår del det passet det utmerket at de allerede var underlagt strenge kontroller fra kundene sine og Mattilsynet. Dette gjorde implementering av 5S mye enklere enn vi er vant til hos andre kunder, sier Bolstad.

 Prosesskartlegging og Lean-spill med duploklosser

Parallelt med at Maintech og ansatte i Stella Polaris jobbet med å kartlegge de mest kritiske prosessene i bedriften, skjønte vi at det ville være hensiktsmessig å lære opp alle ansatte i hvordan de skal skape flyt og kontinuerlig forbedre prosessene.

– Vi benyttet en opplæringsmetode, noe vi kaller et Lean-spill, for å illustrere hvordan man skal tenke for å få flyt i prosessene og få bort sløsing, plunder og heft.

– Vi sammenstiller produkter og benytter duplo og vanlig klosser til å illustrere råvarer og maskiner. Vi simulerer at vi jobber i en bedrift med kunder og leverandører, sjefer og operatører – og øver på hvordan alle ansatte kan bidra til kontinuerlig forbedring gjennom såkalte «tavlemøter».

– Hensikten med prosesskartleggingen var bl.a. at hver enkelt ansatt fikk beskrive hva de mener er problematisk i prosessene, hva de sliter med. Flytskjema ble tegnet opp og hindringer for å skape fly samt forbedringspunkter ble systematisert.

Etter det skulle vi begynne å jobbe med forbedringene og samtidig ønsket vi å måle om prosessene yter det de skal. Da dukket det opp et uventet problem. Datafangstsystemene til Stella Polaris var ikke tilpasset dagens behov.

– Vi tenkte straks at det kanskje gikk an å oppgradere til en nyere versjoner, men nei, dermed måtte vi finne andre løsninger. Dette var imidlertid en kompetanse Maintech ikke hadde, så Stella Polaris kontaktet rådgivnings- og revisjonsselskapet BDO som hjalp til med kravspesifikasjon til IT-systemene, forteller Bolstad, og legger til: – Det fine var at Maintech allerede hadde kartlagt alle prosessene og hva IT-systemet må støtte i forhold til datafangst, og dette gikk rett inn i kravspesifikasjonen til IT-leverandøren. Det ble helklaff!

Verdifull opplæring

Snart rykker byggfolk og maskinleverandører inn. Men først når alt er på plass, og teamet hos Stella Polaris skal ettergå at de har fått det de har bestilt. Først da blir det ordentlig målbart.

– Men det som er litt hyggelig da, sier Bolstad: – Sjefen hos Stella Polaris sier de ikke hadde fått det til så bra hvis det ikke hadde vært for opplæringen, og ikke minst forståelsen, for hva som er kritisk og smart for å få flyt i prosessene. Opplæringen har vært verdifull for å kunne stille direkte krav til leverandørene deres – både på IT-siden og maskin-siden. Ting har rettet seg og de har fått helt vesentlig faglig påfyll, lært hvilke mekanismer som skal til for å skape flyt i både produksjonslinjer og vedlikehold – få bort sløsing rett og slett.

Alle sammen har vært med. Ikke bare ledelsen, men samtlige ansatte.

– Det er viktig at ting er forankret i alle ledd. Det har vi jobbet veldig mye med. Selv om man ikke kan se det igjen sånn rent umiddelbart, så er jeg ganske sikker på at god forankring fører til at vi får ut ønsket effekt for å vinne målet. Alle må virkelig forstå det selv. Det er litt artig å gå helt fra strategisk nivå, og helt ned, og så til topps igjen, og gjort det vi sa vi skulle gjøre med strategien, for deretter å kunne melde til styret at det er gjennomført, og nå trenger vi en ny strategi. Nå kan vi gå videre. Ja, for nå har vi gjort det vi skulle.

Måle resultater og jobbe med kontinuerlig forbedring av prosessene

Det er dette vi skal fortsette med. Og Bolstad skal igjen ta kontakt i oktober.

– For det er dette som egentlig skal være gevinsten i realiseringsprosjektet. Nå er det en fase hvor de ansatte skal bruke alt det de har lært, for ene og alene å få ut effektene, poengterer hun.

Videre forteller hun at de har jobbet med å se på måltall for å måle resultatene av de ulike grepene de gjør.

– Vi gikk igjennom strategiplanen fra 2020, der gjorde vi en revurdering i januar i år, for å se på hva vi har gjort og hva som gjenstår. Den varer jo som sagt ut 2025, så nå jobber vi med hvilke parametere vi skal bruke for å måle hastigheten på forbedringsarbeidet. Dette blir virkelig spennende! innrømmer hun.

Møtehierarki

Det jobbes iherdig med å få frem gevinstene, og ikke minst bevise at de har fått det til.

– Økonomisjefen hos Stella Polaris har vært sentral i arbeidet med å finne de riktige måleparametrene og finne ut hvordan effekter av forbedringsarbeidet kan vises i regnskapet – det er jo hele hensikten. Litt dumt å bruke masse tid på arbeid som ikke kan måles i kroner og øre, sier hun.

Bolstad gleder seg til å starte på igjen nå i oktober, da er håpet at de har lært seg å bruke IT-systemet slik at de kan ta ut data.

– For det vi også har gjort, er å sette opp et møtehierarki i form av små halvtimesmøter på hver avdeling hver morgen: hva skal vi gjøre i dag og hva gjør vi i morgen? Har vi noen problemer? Nå er det for avdelingslederne å øve seg på å kjøre sånne korte møter, så når man kommer på jobb er det ingen tvil om hva som skal skje: her er planen, her er resultatet – alt er en del av Lean. Og deretter akkumulere resultatene fra avdelingene opp til fabrikknivå og videre opp til selskapsnivå, fremholder hun.